X
从南网259家县级子公司2014年整体水平来看，该企业在价值创造、客户服务、内部运营方面高于南网平均水平。2014年，该企业实现利润总额1876.52万元，较2013年增幅2220.7%；综合电压合格率99.26%；综合线损率2.66%；第三方客户满意度78分；全口径用户供电可靠率99.9887%……
曾经的华宁供电公司，管理基础、客户服务水平远远滞后于玉溪电网其他兄弟单位。但翻开近年来南方电网公司发布的管理评价报告，数据却无言地诉说着华宁公司管理创先蝶变的耀眼成效。那么，在这个营业区域1314平方公里，拥有供电客户7.37万户、5个供电所的县公司又演绎着怎样的创先故事？
生产管理升级带来什么？
日前，华宁供电公司开展的地震应急演练，在一派井然有序、从容高效中落下帷幕。演练归演练，一旦突发自然灾害，果真能如此从容吗？去年景谷地震后，当地电力部门凭借扎实规范的基础管理取得快速复电的完胜，华宁电网是否具备这样的应急水平和管理能力？
“如果今天需要抢修复电，比照景谷地震，华宁公司能做得更快、更好，更有序、更科学！”面对记者的一连串疑问，华宁公司总经理沈春明的回答掷地有声。
这样的底气从何而来？沈春明表示，华宁境内如果发生地震，一旦哪一段线路、哪一颗电杆出现故障，故障指示仪就会准确判断线路故障区段，通过启动应急机制快速将故障隔离或排除。同时，通过后台服务器将信息发送给公司领导和相关职能部门人员，以便在第一时间积极应对。当前，华宁公司境内配网线路共安装线路故障在线监测仪579组，2015年上半年应急故障抢修5起，同比去年15起减少10起。
一直以来，华宁公司不断落实生产专业化管理要求，风险管控能力持续提升。“随着输变电线路和设备数据采集录入完成，GIS系统中42条配网线路单线图导入配用电调度自动化系统，配网生产管理系统的6大功能模块已常态应用。这项工作的快速推进，有效提高了公司的基础管理水平和信息化水平。”华宁公司副总经理廖永保表示。
目前，借助于管理与技术手段的双重提升，线路设备处于实时监测状态，该公司员工逐步熟练掌握GIS系统应用。同时，转供电工作提升迅速，2014年—2015年农网项目实施完成华宁配网线路可转供电率达到71%。具备转供电的线路全部实施了转供电措施，配网基础管理足以支撑整个抢修的快速、有序响应。
服务升级赢得用户认可
“停电吗？很少见啊，我们对用电非常满意！” 8月18日，在记者对华宁县城的玉宏汽修厂进行电力服务随机暗访中，该厂老板李宏赞不绝口。在李宏印象中，自己的汽修厂运营七八个月，唯一一次停电就是今年4月份，当时电力部门要实施线路改迁，为了不影响片区客户用电，供电所提前两三天就通过短信、广播等方式告知大家。“当时得知要停电，我们提前做好准备，日常生活和汽修厂经营并未受到影响。”李宏的妻子在一旁补充道。
在客户满意的答复中，我们收获了对工作的肯定；在客户盛情邀请一起吃饭的热情氛围中，我们感受了客户对南网品牌的认可与赞赏。
有了过硬的配网基础管理，供电可靠性逐年提升，优质服务手段也不断创新。
“上次停电是什么时候，我觉得很久远了，电费收缴也方便多了，根本不用每个月往营业厅跑。”一直在厨房里忙活的八酒食馆老板罗兴明抽空接受了记者暗访。他掏出手机，供电公司发给他的信息显示“您上月电费已扣267元，还剩余……”，电费信息一目了然。像罗兴明一样采用非现金缴费的用户在华宁非常普遍。
为方便客户，华宁公司推出 “非现金”缴纳电费8项工作措施，通过电视台、上街宣传、发放传单、柜台咨询、现场讲解，深入小区、社区、村社大力推广非现金缴费方式，让用电客户能够真正体会到便民服务，结合自身实际选择便捷的缴费方式，节约往返营业厅的时间和成本。
截至2015年5月，华宁公司非现金缴费比例达90%以上；全县集抄户表改造实现全覆盖；综合线损率3%，客户平均时间3.06 小时。
身先士卒传递创先理念
“我们所人员少、文化程度偏低、电脑知识缺乏，这不，今年的几项重点工作愁坏了我。得知我们的实际困难，公司总经理沈春明鼓励我们‘不能怕年纪大，精神面貌和奋斗目标要积极’。他还多方协调，分配了3名大学生给我们，新生力量的到来，带动了所上员工的积极性，无论学习、工作大家都往好的方向发展了。”华溪供电所所长王德辉说。
华宁公司377人在岗，员工平均年龄43岁，经济发展、软硬件设施条件在玉溪电网排在8县之末。供电所规范化建设工作启动以来，公司领导划分责任区，结合规范化建设工作，及时传递工作理念，实地帮助基层解决实际困难。针对启动以来供电所业扩报装、计算机知识、“两个系统”等应用模块方面的不足，该公司支部书记李昆云奔走于5个供电所实地调研，最后决定采取带出去、请进来的方式，开展供电所员工培训10期，供电所所长培训1期，抽调职能部门及供电所业务骨干开展现场 “一对一”帮扶培训，全覆盖5个供电所员工“两个系统”的应用培训，多项措施的实施为规范化建设工作奠定了坚实基础。
该公司副经理姚波以所为家，经常是吃早点时还在青龙供电所，中午饭时便在100多公里外的盘溪供电所，用他自己的话说：“不是不放心，只是希望大家在需要解决困难时能第一时间了解具体情况，及时进行解决，基层员工的确很困难。”得知华溪供电所上报采集图片的相机没能及时到位，他把自己的一台相机送到供电所，让急等着采集图片的员工感叹不已，“有这么为工作而操心的领导，我们没有理由不尽己所能做好创先工作！”王德辉说。
“供电所规范化建设有效推进，5个供电所实现100%合格，是我们用汗水、业绩争取的，我们的收获除了”逆水行舟“和”奋发向前“，没有任何”投机取巧“。”沈春明表示，创先，就是要让前面的标兵越来越少，后面的追兵越来越多。
县公司经理的“大数据情结”
资产负债率从2010年的70%以上，降低到2015年的30%左右；利润额增加到1900万左右，电量增幅跃升为全玉溪电网第一，业绩上明显的数据增量背后，更深刻的变化来源于公司领导班子观念思路上翻天覆地的变化。
“县公司不再是传统劳动密集型管理、不能打人海战术，而是要实现科技、信息甚至大数据管理，才能适应电改和企业转型发展，要通过科技、信息手段释放生产力，推动员工到专业岗位上提升水平。”谈到对创先发展的认识，沈春明充满前瞻性的思路让人耳目一新。
供电所抄表实现信息化和电费缴纳非现金比率大幅提升之后，如何在客户服务、设备运维管理、安全风险管理、人才培养、绩效管理等方面取得新突破，如何获取相应数据并建立相应分析模型，以适应今后大数据时代到来？随着生产管理手段日渐夯实，配网故障少了，但又不能让员工对专业变得生疏，怎么办？
解决这些问题的核心在于，不断提升员工技术技能水平，增强员工学习力。一直以来，华宁公司持续优化人力资源结构，加强人才储备建设，提高人力资源管理效能，通过组织绩效与员工岗位绩效双元驱动，建立“岗位有责、做事有规、质量有控、奖惩有据”的管理机制。把对干部、员工的绩效考评结果作为评价岗位胜任能力与责任是否到位的依据，有针对性的查找短板、有针对性的措施进行学习、提升，实现自我整改、督促完善。
此外，该公司安全生产分析会每月一次，供电可靠性分析每季度一次，加大对干部员工培训力度，仅仅两票都培训上百次。供电所实行业务延伸、运检合一，由简单、高成本劳动转向高效、信息化，立足于抓核心业务，与公司职能部门专责对应，实施网格化管理。
“表面上看，供电所抄表实现信息化和电费缴纳非现金比率大幅提升之后，与客户接触减少，实际上转入关注需求变化、适应客户要求，提升客户升级体验，长远服务客户的思路，更高层次、着眼未来、关注趋势性变化。” 沈春明表示。
当前，云南省已经走出电力消费终端实践第一步，工业用户可以直接与发电商签订直购电合同，这一变化，对长期经营电网、配网的运营商，无论在效益上、思维观念上、生存空间上都是一个非常大的冲击。我们如何适应？ “客户大数据是企业最核心竞争力，2020年全国实现奔小康，用电负荷、质量都要提升，华宁公司更是要通过信息系统观测负荷变化、负荷特性，依据环境数据、生命周期、设备状态等维度的大数据来安排大修技改，适应社会趋势变化。”沈春明意味深远地说。
县级供电公司的管理者有这样的大视野、高境界，创先的内涵与外延必将有更生动的呈现。
标签：云南电网,大数据思维,县供电企业
