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供电所规范化建设，这是条很长的路，就像一场长跑比赛，要做好坚持长跑的准备，胜者往往是持续不断的向前跑。
从昆明供电局寻甸供电公司金所供电所的“2+2+1”模式，到现在云南电网有限责任公司提出的“1+2+1”模式，正是对供电所规范化建设不断优化的一个长跑过程。
昆明供电局经过3年的努力，通过供电所规范建设已经实现了供电所各项工作由复杂化到简单化，由简单化到流程化，再由流程化到框架化的转变。昆明供电局企管部主任助理徐红飞介绍说：“这一系列的转变过程，就是始终抓住供电所承担10千伏及以下设备运维和客户服务的实质，在摸清家底、厘清界面的基础上，把其中最重要、最核心的东西高度概括，把细枝末节的东西暂时简单化，构建供电所核心业务框架和业务流程，变散打为主攻。”
局层面抓关键持续发展
目前，昆明供电局53个供电所全部达到了规范化建设100%合格水平。达到了合格，如何在供电所规范化建设创先的道路上稳步前行。关键还是不断强化基础，持续改进管理的过程。
为此，昆明供电局以竞赛为载体，在云南电网内首次组织开展了县级供电企业供电所规范化建设综合技能竞赛，并形成常态化。参赛队伍包括所长、班长、一般员工共6人，涵盖了供电所主要岗位。竞赛内容梳理了“两个系统”中36个应知应会子模块，涵盖了供电所主要运用模块。以理论考试、系统实作、系统演示及答辩的竞赛方式，不断提高供电所员工系统的运用熟练程度。
同时，昆明供电局以考评为手段，2014年以来，共开展了7次供电所规范化建设考评工作，其中有10个供电所为近五年来第一次参加局层面考评。考评始终以《云南电网公司供电所规范化建设指南(2015版)》及其《评价要求》为依据，以“1+2+1”的落地为重点，体现了政策的稳定性，这是供电所最希望看到的。考评结束后均形成考评情况报告、各公司存在问题及整改意见和考评打分明细表，方便各职能部门、各家县公司、各个供电所对照考评情况进行整改完善。供电所只有通过至少3次现场考评、不同专家组的多次考验，才能成为货真价实的标杆供电所。
通过不断抓基础，供电所规范化建设不断推进提高。2015年再次对营配数据进行统一核查及整改。对10千伏1783条分支线，共计13497千米，13990台公变的数据进行帐实核对、类别调整、确认和补录工作，逐步建立起完整、准确的配网数据台账及图纸资料库，形成“两张图、数张照、一台账”的统一规范。全局七个一致性为99.97%，数据完整性为99.57%。电子化移交工作常态化开展。系统运用方面，昆明供电局梳理出了供电所每个岗位必须掌握的系统模块，然后根据模块出题考试，经过考核，在该局53个供电所中，所务管理平台运用优良率，达到熟练运用和独立开展工作的水平的超过了八成，营销系统运用优良率和生产系统运用优良率都超过了半数。业务流程方面，各公司8个核心业务流程的规范性得到了不断提高。
县公司重点帮扶相互进步
为全面提升供电所规范化建设工作，富民供电公司从去年3月份开始，组织职能部室人员对14个供电所进行为期4个月的对口专业督导。截至目前，公司领导和职能部门责任人不定期深入供电所检查、指导规范化建设工作20余次。由公司企管专责牵头，组织各相关职能部室业务骨干每月定期对供电所进行对口业务帮扶、指导和考评，去年深入各供电所开展帮扶、指导40余次，在取得一定成效的前提下，职能部门的职责由帮扶、指导逐步转变为检查、督促，供电所管理人员带头转变思想，主动开展工作，扭转员工的思想和意识，从被动接受规范转为主动要求规范，使每个员工都有压力，扭转“吃大锅饭”的局面，切实将供电所规范化建设落到了实处。
自开展供电所规范化建设以来，昆明供电局富民供电公司将供电所规范化工作纳入每月总经理办公会和安全、生产、营销专题会议议程，建立指标月度监控机制，每月在总经理办公会上通报各供电所10个规范化建设指标的完成情况及排名，分析存在的问题，提出指标提升措施，并安排得分较低的供电所在次月的办公会上进行发言。此外，每个月，定期对各供电所开展自查和考评，针对供电所管理“短板”，提出整改意见并反馈给领导小组。同时将把对供电所帮扶和考评过程中提出的整改意见纳入督办，确保一体化管理要求在供电所有效落地。
在安宁供电公司，每个月领导班子都要去供电所调研两次，部门负责人强化职能帮扶;每次以岗位为单位来检查工作，从所长到副所长到班长逐级检查，每个人都不能避免。把压力传递下去，有的所长第一次接受检查的时候手都是抖的。经过几次检查后，他们在平常中强化学习，慢慢也就有底气了，人人都能够胜任工作岗位、不混岗、不顶岗。同时，安宁公司还进行管理评价，对所有参与人打分评价进行排名，从源头上真正避免两张皮。
供电所加强过程管控提升工作效能
富民供电有限公司者北供电所负责10个村庄1.3万人的日常用电维护，服务2879户用电客户，在供电所规范化建设的大背景下，者北供电所对照创建标准要求，在创建中规范，在规范中创新。近两年时间，者北供电所突飞猛进。今年6月，其规范化建设经省、局两级考评得分890分，供电所综合服务能力全面提升。
谈到初到者北供电所的情况，所长杨邵辉回忆到：“当时还没有开始规范化建设，大家‘坐等靠’思想根深蒂固，大家工作积极性不高，班组也没有凝聚力，各项指标与公司其他所比较起来，排名倒数。”
怎样把大家拧在一条绳上?借着供电所规范化建设的“东风”,者北供电所结合所务管理平台，加上自己的一套管理思路，通过加强指导、监督、检查、考核，充分调动员工的工作热情，提高了员工自觉融入规范化建设的主动性和积极性。
在开展供电所规范化建设之前，供电所都是吃“大锅饭”，干得多少、好坏没有个比较的依据，组织绩效考核也只考核到所领导头上。现在，工作任务分解到岗，指标细化到人，人人头上都有指标。在所务平台绩效管理模块里，主要对每个人的“工作量、业绩指标、综合考评、关键行为”4个维度进行考核，每个人都有绩效评分，每月还会进行一次考核得分公示。谁干得好，谁干得差，哪一方面干得好，哪一部分干得差，都能清楚地看得出差距。
“之前是头发胡子一把抓，现在是抓大放小。”杨绍辉说，开展供电所规范化建设后，自己在管理方式上也做了改变。与其他供电所由班组长完成绩效考核评分不同，者北供电所在绩效考核时，班组长负责监督，所长负责对所内17名员工工作完成情况进行抽查，并完成最终的考核评分。在杨绍辉看来，任务最终能不能完成，最重要的是在过程的管控上，所里管理平台绩效管理模块就是最好的手段。今年5月份，供电服务班因为临时抽调人员进行数据核查，没有完成当月变压器巡视计划，班组绩效考核被打了“0”分。“既然报上来了，那就要想办法去完成。处罚并不是我们的目的，主要是慢慢培养员工工作态度，提高思想认识和工作的积极性。” 杨绍辉说。
两年来，所里细化了供电所员工的工作职责，消除人员任务分工不明确、工作职责不清晰、工作随意性强等弊端，做到用标准、制度管人、管事，实现了各负其责，各管其事的良好工作局面。2015年以来，者北供电所没有发生过一起因为自身设备引起的跳闸事故。
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