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11月8日下午，海南电网公司定安供电局黄竹供电所配电班班员梁其富完成了班长当天分配给他的工作任务，回到了所里签字确认，这一天他挣得5个工分。
“所里实行工分制考核后，我每月比以前大概多了200元。”57岁的梁其富谈起工分制试点工作，他喜悦之情溢于言表。
今年6月15日，为解决供电所技能人员绩效考核主观性强、存在吃“大锅饭”等问题，海南电网公司在3家供电所开展第一批试点，推行班组“工分制”考核工作。“工分制”考核以“量化考核内容、简化考核结果、显化考核过程”为切入点，即通过工分将工作任务量化的过程，包括明确工分、获取工分、兑现工分等。在技能班组推行“工分制”考核，真正体现员工“干好干坏不一样、干多干少不一样”，提高班组员工绩效管理水平。
作为第一批试点的黄竹供电所，从7月份开展工分制考核以来，激活了班组活力，关键指标持续优化，该所在全省139个供电所综合排名已从7月份的111名上升到9月份的68名，取得了可喜的进步。
打破“大锅饭” 探索精益管理之路
近年来，海南电网公司高度重视绩效考核，发展历程经历了三个阶段。“2010年前，公司未对员工绩效考核进行统一管理；2010年到2012年，绩效考核实现全员业绩考核覆盖；2014年，我们从‘有’到‘规范’，实现业绩考核的‘四统一’（考核周期、考核内容框架、考核结果确定和业绩考核积分等四项统一）。”该公司人力资源部相关负责人说，“目前虽然规范了绩效考核，但在对基层单位调研时发现绩效考核存在‘难以量化'’吃大锅饭‘等问题，难以适应精益化管理的要求。”
在此背景下，2016年，海南电网公司组织开展了对员工队伍建设工作的专项调研。通过调研发现，该公司队伍问题产生的主要原因之一是缺乏有效激励措施。对绩效考核亟待解决的问题排名前三位的是：提高绩效考核量化程度，考核结果能够客观具体地反映日常工作数量和成效；简化考核方式方法，精简考核流程，突出对关键内容考核；简化考核结果应用，能够自己通过考核结果计算奖惩金额。
找准症结，方能对症下药。今年5月，海南电网公司提出以推行供电所技能班组工分制考核为重点，全面还原绩效工资原始属性，有效激发队伍活力的工作思路，研究制定《供电局供电所技能班组工分制考核方案（试行）》。6月，在文昌供电局东郊供电所、定安供电局黄竹供电所和澄迈供电局福山供电所开展第一批试点；9月，新增琼海供电局博鳌供电所、昌江供电局海尾供电所、保亭供电局什玲供电所作为第二批试点单位试行工分制考核，开始对精益管理之路的探索。
量化考核 干多干少不一样
工分制考核主要是按月度和年度，通过工分，将供电所配电运维班、营业服务班、营配综合班的班长和班员的工作进行任务量化的过程，包括明确工分、获取工分、兑现工分。
“将班组工作量化后，员工巡视多少线路，参加多少单抢修，都通过工分体现，同时也体现员工的价值和对所里绩效的贡献。”黄竹供电所所长王献富说。实行工分制后，不仅员工的主动工作积极性提升了，班组长的工作也好推进了，各项工作也得到较好的落实。
工分制的推行对配电班班长孙强的工作推进也起到了促进，“班组长平时要分配任务，但是没有考核权，遇到’老油条‘工作就没法推进。现在干好干坏不一样，干多干少不一样，平时努力干活的班员干活更有劲儿了，平时偷懒的不敢再偷懒了。”
“工分制考核，一改原先的人情分、印象分，使绩效考核更加公开透明，更有利于提升员工的工作积极性。”定安供电局人力资源部主任周克峰介绍说，“一直以来，供电所员工的日常工作没有量化，绩效考核存在很大的主观性，且一般由所里正、副所长及综合管理员打分，不能很好地把握每名员工的具体工作完成情况。这样一来，难免存在一些人情分、印象分或者是都当老好人，班员之间绩效收入差别不大，不利于提升员工工作积极性与优化指标”。
据介绍，未开展工分制考核前，黄竹供电所员工每月绩效评分差别不大，表现优异的员工与表现稍差的员工绩效工资相差约为50元；现在表现优异的员工与表现稍差的员工绩效评分差异近20分，绩效工资差异在150元到400元之间。各班组员工工作状态有了较大的转变。过去，国庆等节假日值班安排这些让班组长为难、甚至头疼的事迎刃而解。今年国庆节，大家都积极主动值班，因为值班不仅有工分，如遇到抢修作业工分还是平时的1.2倍，大家都乐于值班了。
打破“平均主义” 倒逼员工主动提升技能
目前，两批试点单位中，定安供电局黄竹供电所、澄迈供电局福山供电所、琼海供电局博鳌供电所、昌江供电局海尾供电所均达到试点预期，均已“单轨”运行，文昌供电局东郊供电所、保亭供电局什玲供电所为“双轨”运行。
在一张各单位试点考核分数对比分析表中，试点单位“双轨”考核分数的最大差距，除昌江供电局海尾供电所外，其他单位按工分制考核分数较现有考核分数明显拉开差距，尤其是琼海供电局博鳌供电所从现有的最大差距仅1.6分拉开到28.1分、保亭供电局什玲供电所从4分拉开到18.9分。“工分制考核分数更能客观反映员工业绩水平，并打破了原来的’平均主义‘。”海南电网公司人力资源部科长杨小东说。
为了简化考核程序，过程更加精益。工分制考核要求与日常的“班前班后会”融合，将业绩考核与生产活动有机融合，避免“两张皮”；二是通过“三公”，引导员工关注工分，增强工作的主动性，倒逼所长、班组长对“工分低”的员工开展业绩辅导，切实发挥业绩考核改进员工业绩的作用。
每天班前会分配好工作任务，班后会让班员在工分登记簿上签名确认，并按日开展工分的分派和记录，按周公布工分，按月统计汇总运用工分，确保了考核的公开透明，员工乐于接受工分制考核。“现在有班员主动向班长要工分，甚至偶尔跟我抱怨，班长把高工分的活儿安排给别的班员。我是看在眼里，乐在心里。”王献富说，“执行工分制考核后，班长根据班员工作能力、技能水平等因素安排工作任务，既要保证公平又要兼顾效率。由于局里根据难易程度、工作量、技术要求等因素，将所有工作任务核定了相应的工分，员工技能水平达不到要求，就没机会去争该项工作的工分了。”为了争取工分，员工只有通过加强学习培训，提升自身的技能水平，增加获取工分的机会。
此外，工分制考核在坚持“分块管控原则、同一标准分配原则、持续改进原则”等三大原则，履行民主程序的基础上，赋予直线经理更多的自主权，让员工更加便捷地计算绩效工资，显化结果应用，兑现更加直观，实现了“同岗同分同酬”。
下一步，海南电网公司将在试点单位基础上，在全省139个供电所全面推广技能班组工分制考核，切实激发一线员工干事创业热情。
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