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“以前只能在电脑接单的时候，如果有单就要跑回去接，怕超时。现在有了抢单APP方便多了，例如我在15楼工作，看到14楼有单，就可以直接用手机接了，不仅方便，还能实现抢单计算绩效，现在大家都抢着接单，工作的积极性都提高了。”广州供电局IT现场服务工程师梁燧翎说。IT现场服务精益管理项目，系统地实现了员工绩效考核的量化管理，切实提升了现场服务工作的人工效率，打响了广州供电局“三化”改革的第一枪。
抓准痛点 激活动力
由于缺乏较为有效的绩效量化管理手段，广州供电局多数班组中普遍存在着这样的现象：员工存在侥幸心理，认为做多做少一个样，做好做坏一个样。为切实解决上述问题，广州供电局提出了“三化”概念，即“任务工单化、工单价值化、价值绩效化”。这一概念将员工的日常工作与绩效管理进行了有机结合，有利于实现员工任务的量化管理。对于优化绩效考核、提高工作积极性及提升生产效率都有极强的指导性意义。
广州供电局选取信息部IT现场服务作为全局“三化”改革的试点，在南网范围内首创了“互联网+三化”精益管理模式。
分析问题 逐项击破
“每次系统有问题打1000号报故障，要是报描述得不准确，下单下错了，又得重新打电话再报一次，特别麻烦。”回忆起过去IT信息系统报障，小张满口抱怨。类似的问题，在IT现场服务中还有很多，包括工单处理时间普遍较长、服务工程师与报障客户缺乏有效沟通、服务效率低下等。
广州供电局针对每一项具体问题进行了详细的分析，提出具体改进措施。如在原有工作流程上增加了“与用户预约处理时间”和“用户确认工作完成”两个步骤，方便预约用户，避免了提前关单。对操作方式进行优化，用户只要在手机上就可以进行下单、催单、查询和评价，全面提升了服务工作的效率。
以往的项目开展，研究人员多采用感性分析、主观臆断，导致无法找到症结所在。如今，广州供电局在IT现场服务精益管理项目中采用经典的精益六西格玛实施过程，使用了大量的研究手段对不同数据进行分析对比。用科学的方法得出量化的数据，避免了过多的主观干预，所得结果真实地反映了现状。
据梁燧翎说，以往有报障工单，大家都不愿意去接，因为接得多了也不见得多拿钱，做得不好还容易被客户投诉，“索性能少接就少接了”。
针对这样的问题，广州供电局采取了一系列改善措施，包括开发工程师作业APP，开发企信服务号；派单制变抢单制，包干制变计件制；将工单的满意度及服务质量与工程师绩效工资挂钩等，激发工程师主动服务的意识，展开良性竞争。
初见成效 提振士气
“项目实施后，通过多劳多得的绩效激励模式，提升了工程师的工作积极性，提振了工作的精神状态，由要我服务转变为我要服务。工程师形成了良性竞争的局面，间接也带动了他们业务技能的提升。”广州供电局IT现场服务精益管理项目成员陈桓表示，项目实施以来，IT服务满意度由82.4%大幅提升至99.6%；绩效工资差距拉大，达到了4.5倍；人均工单数增加了54.2%；响应时间缩短了41.5%；处理时间缩短了21.1%。现场服务工程师的主动性被充分调动，实现了从“要我干”到“我要干”的积极转变。“互联网+三化”精益管理模式初见成效。
由于降低了每单任务的平均处理时间，提升了故障处理效率，项目实现了工单单价的下降。据统计，该项目实施后，每年可为广州供电局节约IT服务支出427.9万元；节省由故障导致的误工时间人均6.8小时。
在2017年中电联职工技术成果评比中，IT现场服务精益管理项目荣获一等奖。此外，项目还获得南方电网公司2017年精益管理项目一等奖，广州供电局2017年度精益项目特等奖，2017年广州供电局职工技术创新二等奖。
IT现场服务精益管理项目是广州供电局对“任务工单化、工单价值化、价值绩效化”的一次实践。项目开发的轻量级前端应用，可以顺利与南方电网公司统一构建的服务体系及系统无缝耦合，避免重复投资导致浪费；同时，也是对南网IT服务管理系统（ITSM2.1）的补充，为南网IT运维服务体系的切实落地提供“最后一公里”的服务支撑。
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