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刚刚过去的2018年，是全面贯彻党的十九大精神的开局之年，也是我国改革开放40周年。40年中，我国从“赶上时代”到“引领时代”，实现了伟大跨越。习近平总书记在庆祝改革开放40周年大会上指出，伟大梦想不是等得来、喊得来的，而是拼出来、干出来的。2018年，国家电网有限公司高举改革大旗、坚决贯彻落实党中央、国务院关于电力改革和国资国企改革工作部署，求真务实，苦干实干，制定实施了145项改革举措，呈现出重点突破、全面推进的良好态势。
一年来，公司积极稳妥推进电力现货市场试点和增量配电改革试点，全面推进交易机构股份化改造和规范化建设，超额完成“一般工商业电价平均降低10%”的目标。
一年来，公司在增量配电、综合能源服务、抽水蓄能等方面推进混合所有制改革，积极引入社会资本。扩大市场化单位经营自主权；三家子企业纳入国资委“双百行动”改革计划，基本完成“三供一业”剥离企业办社会职能改革任务。
2018年，我们在变革中迎接挑战，在发展中破解难题，在高质量发展之路上不断前行。
电力市场化改革：提升行业效率 优化资源配置
2018年12月27日，甘肃、山西电力现货市场试运行启动暨2019年省间年度交易开市仪式举行。电力现货市场建设，是电力体制改革的关键一步。
近年来，公司坚持“统一市场、两级运作”框架，积极推进全国统一电力市场建设。目前，省间电力市场中长期交易和现货交易全部投入运营，电力交易平台规范高效运作，实现了常态化开展交易。2018年，公司经营区域内25家电力交易机构启动股份制改造，20个省组建市场管理委员会。
省间电力市场和电力现货市场的建设，有力促进了电力市场有序竞争，充分发挥了市场在资源配置中的决定性作用，提高了电力系统运行效率和社会整体效益。2018年，公司经营区域内完成电力市场化交易电量1.6万亿千瓦时，同比增长32.5%；超额完成了“一般工商业电价平均降低10%”的目标，全年降低客户用电成本915亿元。
电力市场建设的社会效益也显而易见：促进清洁能源开发和消纳，推动西部北部地区能源资源优势向经济优势转化，服务区域经济协调发展。灵活的资源分配让能源有效流动，利用效率更高，公司经营区域弃风弃光率连续两年下降。
电力体制改革工作的重点之一是增量配电改革。增量配电改革是一次运用市场化手段促进配电网健康可持续发展的探索，也承担着推进混合所有制改革、激发社会资本活力、打造更多新的市场主体的重任。
增量配电改革试点启动以来，公司党组高度重视，建立了统筹推进工作机制，相继印发了《关于进一步加快推进增量配电改革试点落地见效的工作意见》等意见办法，下放了决策权限，精简了管理流程，并要求公平无歧视开放电网。2018年，增量配电改革试点全面铺开，公司经营区域三批试点项目256个，确定项目业主95个，公司参与47个。
有序竞争的电力市场越来越被各界所认可。2018年年底，北京电力交易中心组织市场主体进行了2019年度省间电力交易的申报，总体规模2490亿千瓦时，同比增长140%，再创新高，预计将超过全年省间市场化电量的50%。
市场主体的热情是最好的反馈。“统一市场、两级运作”的全国统一电力市场格局已经初步形成。交易机构规范化、现货市场建设、电价改革深化、加快增量配电改革、配电公司治理运营……都需要新的改革智慧。
国资国企改革：提升运转效率 实现保值增值
作为关系国家能源安全与国民经济命脉的国有重点骨干企业，2018年，公司通过转换体制机制、提升治理能力，着力提升企业竞争力，促进高质量发展，加快向世界一流企业目标迈进。
目前，公司已实现从企业治理模式向公司治理模式的转型，为公司夯实市场主体地位、加快建立现代企业制度、健全市场化经营机制奠定了良好基础。
进一步完善法人治理结构是深化国企改革的必然要求。公司积极落实国资委工作要求，加快推进股权多元化、混合所有制改革，进一步完善以章程为核心的法人治理制度体系，科学配置各治理主体的权利义务，健全权责对等、运转协调、有效制衡的法人治理结构。
公司以更加积极的态度走向市场、拥抱市场，深化企业分类管控，激发创新发展活力。公司深入推进分类改革、协同发展，进一步制定差异化的改革措施，建立差异化的管控体系。针对电网监管类企业，公司加快形成合理授权、横向协同的管理机制。在强化成本管控和核心能力建设方面，公司推行网络化、平台化管理，加快构建快速响应的市场化运作新模式，促进主营业务管理转型升级。对于市场竞争类企业，公司将加快市场化改革步伐，着力突破体制机制障碍。
2018年12月25日，公司发布了深化改革开放合作十大举措。混合所有制改革是此次发布的关键词之一。从2015年国务院发布《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》开始，公司就一直探索适合自身的混合所有制改革。
2018年，公司扩大混合所有制改革范围，在电网、产业、金融领域分类分步实施，并带动经营机制全面转变。改革已初见成效。电网领域，增量配电试点引入民营资本36家；江苏、四川、河北3家混合所有制综合能源项目公司注册成立；浙江衢江抽水蓄能电站与申能股份、浙江能投集团合作组建项目公司。产业领域，持续推进有关单位整体上市，5家产业单位资产证券化率近50%；国电南瑞实施首期股权激励计划，激励机制建设取得重大突破；探索推动电动汽车、信息通信等新兴业务混合所有制改革。金融领域，英大信托完成引进战略投资者工作，产业投资基金公司顺利组建。
成功的案例不仅增强了社会各界合作的信心，也丰富了公司实操层面的经验。2019年，混合所有制改革将更进一步——改革范围向更多领域开放。在电网方面，公司将混合所有制改革试点扩大至特高压直流工程等领域；在产业领域，从电工装备扩展至电动汽车、信息通信、通航业务等新兴领域；金融领域则由英大信托扩展至覆盖金融全部业务。合作层次和形式从试点到十大开放领域，从三级及以下单位到二级单位，采取多种方式与社会资本合作。在引入战略投资者的基础上，公司切实转换经营机制，完善混合所有制公司法人治理结构，厘清权责界面，激发内在活力，让所有者到位，充分发挥各种所有制资本共同治理的优势。
分离企业办社会职能、解决各项历史遗留问题，是国有企业轻装上阵、公平参与竞争、集中精力做好主业的重要举措。公司依法合规、分类处理，稳妥有序做好剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题各项要求，“三供一业”分离移交基本完成。30家医院关闭撤销、移交地方或专业化整合。截至2018年12月25日，公司集体企业户数压减至1836户，提前半年完成集体企业瘦身健体户数压减的总体工作任务。
一系列改革措施，使得公司的资产运营更高效、企业法人治理结构更完善，活力进一步有效激发，市场竞争力进一步增强。
内部改革：提升管理效能 催生内在动力
坚持高质量发展，要从规模速度型模式发展转向质量效益型模式发展。2018年，公司按照集约精益、放管结合、权责匹配原则，积极推进企业内部管理变革，提高投入产出效率，突出安全、质量、效率、效益等考核指标的权重，灵活高效的集团管控模式和企业治理结构进一步完善，“三项制度”改革持续深化，内生动力和活力有效激发，适应能源互联网发展建设的体制机制初步形成。
至2018年年底，公司累计精减各级存量法人777户，基本完成县公司“子改分”工作，电网业务基本实现“两级法人、三级管理”，进一步压缩管理层级，缩短管理链条，合理分权授权，提高运转效率。
此外，公司大力提质增效，强化经营管理，以业扩提速、电能替代为重点大力增供扩销；围绕企业经营全过程推进降本增效，强化设备全寿命周期成本控制。公司着力强化特高压、清洁能源、跨区电网资产和资本运营等专业管理，启动多维精益管理体系变革，推动管理转型升级，强化风险管控、发挥集团规模效益。
2018年4月2日，国网电商公司组织开展了核心人才薪酬期权激励收益公开兑现。87名通过年度考核的核心人才，除年终奖之外可获得一笔额外的薪酬期权奖励，首年兑现70%，其余30%将在接下来的3年分期兑现。劳动、人事、分配三项制度改革，是构建适应市场的现代企业制度、增强企业内生动力的重要突破口。公司通过各种新颖的培训方式，有效提升了人才质量和人员忠诚度；制订科技型企业分红激励机制建设方案，优化调整企业负责人业绩考核体系。一系列内部改革促进业务提升的措施，激发了“人”的更多活力。
未来，公司将通过持续深化“三项制度”改革，建立以劳动合同为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，完善以绩效考核和薪酬分配为核心的激励约束机制，切实推动管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减，进一步优化内部分配制度，真正实现多劳多得、多贡献多得，充分调动广大干部员工干事创业的积极性和主动性。
对历史的最好纪念，就是创造新的历史。2019年，是新中国成立70周年和决胜全面建成小康社会的关键一年。我们将以更高站位、更大决心，在改革深水区持续发力，再接再厉，沿着改革开放这条创造历史的道路不断奋进。
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