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近日，《南方电网公司深化劳动、人事、分配三项制度改革评估办法（试行）》（以下简称《办法》）印发，评估维度包括制度建设、机制运行、改革成效三个方面，共设10个指标，明确以年为评估周期，每年组织开展，采用月度监控、半年通报、年度评估等方式进行管控。《办法》的出台，进一步完善了改革工作考核评价机制，健全了责任、组织、计划、评价的闭环工作体系，上下联动、各方协同，推进改革的工作机制更趋完善。
近年来，公司认真贯彻落实党中央、国务院关于推进国企改革的决策部署，走出了一条具有南网特色的改革之路。公司党组高度重视，系统部署改革各项任务；人力资源部门积极做好改革协调推进工作，全面修订、出台一系列管理制度和具体操作指引，丰富改革“政策包”“工具箱”；公司所属各单位积极响应、迅速行动，有力有序推进各项改革任务落实落地；基层首创竞相迸发，各级干部员工主动“跳起摸高”，因地制宜探索出一批鲜活的改革“样板”……公司上下改革共识充分凝聚，真抓实干的改革氛围日益浓厚，形成全面发力、多点突破、纵深推进的良好局面。
“公司今年全面深化三项制度改革，与以往推进改革大不相同，改革部署更加系统全面，改革举措更加触及根本，改革整体推进更加纵深穿透。顶层设计完善后，关键在于抓落实落地，敢于动真碰硬。”南方电网公司人力资源部相关负责人介绍。
把握“关键少数”，抓住“牛鼻子”破冰解题
推行任期制和契约化管理就是要实现经理层成员职务能上能下、收入能增能减的目标，充分激发活力和创造力。公司紧紧抓住任期制契约化这个改革的“牛鼻子”。在公司系统866家分子公司、3297名经理层成员全面实行任期制和契约化管理，“一人一岗”定责任、“一人一表”设指标、“一人一策”明薪酬，刚性兑现考核结果，严格退出管理，实现传统的“身份管理”转向市场化的“岗位管理”，有效破解三项制度改革中“能下、能出、能减”的难题。公司在央企中率先全面实现经理层任期制契约化管理，改革跑出“加速度”，牵一发而动全身，带动各级企业推行市场化用工制度。近期国资委改革办印发的有关经理层成员任期制和契约化管理参考示例中，公司入选示例超过20%，实践经验得到充分肯定。
云南电网公司将经理层任期制契约化管理与该公司创新举措标杆县区局动态管理机制有效衔接，今年以来在163家分子公司、819名经理层成员全部推行了任期制契约化管理。“公司推行任期制契约化以来，充分体现‘业绩是干出来的，薪水是挣出来的’价值导向。作为一名新到基层供电局任职的管理者，任期制契约化让我感觉工作目标更清晰，考核兑现规则更透明，同时‘双达标’退出机制也让我感到肩上的责任更重了。我将化压力为动力，争取在自己任期内交出一份满意的答卷。”云南电网公司玉溪红塔供电分局总经理张弋说。
敢于动真碰硬，坚决破除体制机制障碍
领导干部能上不能下，是长期困扰干部队伍建设的一个焦点问题，广东电网公司破除体制机制障碍，搭建双向选择的“省、地”两级内部人才市场，累计开展了1000余个三级副及以下管理人员空缺岗位公开竞聘，7300余人报名，单个岗位竞争比例最高达69：1，供需“交投”两旺。同时，总结3家试点单位经验，推动29家三、四级单位全面开展约600个现任管理人员竞争性评价上岗工作，持续推进人岗相适、人尽其才，末等调整和不胜任退出超过100人。
“我们将监督与激励相结合，通过完善干部监督体系，开展选人用人专项检查、干部担当作为测评以及年度考核等工作，来加大对干部的监督力度。”广东电网公司人力资源部副主任贺红星表示。
为了解决管理人员能上能下工作中“管理人员退到哪里去”这个关键难点问题，深圳供电局设置管理类专项岗位。坚持人岗匹配，管理人员退出后，结合其个人履历和专业能力，合理安排专项岗位。实施任期管理，建立健全阶段（半年）、任期（一年）考核评价工作机制。表现优秀的可调整或公开竞聘至与管理类专项岗位同级别的其他领导职务，不称职的要进一步降职或降级。
改革动真格，真正做到优者进、劣者汰。公司牢固树立重实干、重实绩、重担当的鲜明导向，在赛马场上选千里马，在实战中选实干家，通过社会化公开招聘吸引优秀人才，不断充实和优化队伍结构。目前已建立1300余人的外部高层次人才库。
南网数研院通过协议制工资成功引进“云大物移智”领域行业高端人才9人。
云南电网公司打出“2+2+2”市场化用工管理“组合拳”，形成2个专项方案、2个工作指引、2个规范模板，全面规范员工市场化退出流程。
同时，公司还大力实施员工能力提升工程，推行“培训、评价、持证、上岗”机制，对不胜任的员工开展培训、评价合格后重新上岗。综合运用转岗、降岗、待岗等退出机制，健全内部人才市场，进一步畅通员工流动与退出通道。
运用市场规律，激发干事创业内生动力
“以前有些员工对难度大的工作不积极，认为多做没有好处，反而多做多错、少做少错，现在薪酬和工作表现直接挂钩，收入差距合理拉开之后，多劳可以多得，干得好收入高，简单的工作大家马上干，难度大的工作大家抢着干。”超高压公司广州局变电管理一所副班长秦秉东对量化绩效管理带来的改变深有感触。
量化绩效管理是超高压公司采用数字化技术，基于班组员工的日常工作数据信息，对绩效管理全链条进行大数据分析，并以此设计绩效等级评定标准和绩效工资分配模型的绩效管理模式。直线经理通过模型可以直接客观地了解班组员工的工作情况，能真实、精确掌握员工的业绩水平。
“让有为的有位、优秀者优先、吃苦的吃香、多劳的多得、埋头的出头、实干的实惠”。近年来，公司以国企三项制度改革为契机，全面推动“收入能增能减”落实落地，突出“绩优者薪厚”鲜明导向，优化工资结构，与绩效考核挂钩的浮动工资占比总体达到60%。深化全员绩效考核，强化按绩取酬，合理拉开收入差距，同企业同职级管理人员收入差距倍数平均值达1.42倍，所属企业收入差距倍数最高达2.05倍，真正实现“干好干坏不一样”。
接下来，公司将落实国务院国资委有关部署要求，开展三项制度改革评估工作，全面总结改革情况，以评促改增强改革动力。以完善国资委改革评估发现的问题为抓手，研究制定2022年三项制度改革推进计划，深化经理层成员任期制和契约化管理，重点建立经营业绩指标“摸高”机制，激发内生动力活力，持续推进管理人员“能上能下”，深入开展提升劳动生产率专项行动，扎实推进内部人才市场建设，刚性兑现任期激励收入，以有力举措全面提升改革效率效益，推动“三能”机制规范化、常态化。
南网传媒全媒体记者 林蓉蓉 通讯员 张蕾 李桦 相音卉 林子翔
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