X
“为什么干了这么多不是我拿A而是他拿？”“经常三更半夜出去检修，这次我也想拿A”……以前深圳供电局的班站长们，遭遇这类抱怨常常“有苦说不出”，明明自己也考虑了每个人表现来打分，却因为没有量化的数据支撑而对员工的疑虑竟“无言以对”，甚至有时不得不搞平衡照顾、轮流坐庄。
“干多干少不一样”，理念虽好，可知易行难，如何既在绩效结果上体现，又能全程“跟踪”、一目了然，深圳供电局一直在努力探索打造更精确、更智能的班组绩效管理体系。
作为南方电网公司绩效精益化体系建设试点单位，深圳供电局在总结提炼生产班组“工分制”基层首创的基础上，不断研究优化，建立了班组绩效管理量化模型，于2016年底完成信息化建设并试点运行。班组量化绩效管理体系，是班组和个人实际完成业务与一体化业务系统的深度融合，实现了绩效考核的“可见、可感、可算、可比”。
一场始于班组的绩效管理变革
深圳供电局变电管理一所水贝巡维中心只有50名员工，但要管理30多座变电站，是深圳供电局管辖变电站最多的中心站，人均工作强度很大。“在大家工作都很辛苦的情况下，谁得A也许不算什么问题，问题就在于他为什么能得A，绩效优秀的依据在哪里。”变电管理一所运行部专责陈硕表示，传统的班组绩效评定方式主要靠主观定性，并不一定能让所有人信服。
2013年，为了让绩效评定更为透明，水贝巡维中心发起全员自主改善，开始尝试“工分制”的办法。该中心站召开圆桌会议，组织大家讨论，对日常工作进行一一列举，梳理成清单，然后根据每项工作的重要性和难易程度等进行赋分。“除了工作票、操作票、巡视维护这些标准化作业，还细化到你参加一个业务会议、部门会议多少分，在网公司、公司或者站里边讲课多少分”，陈硕说，刚开始一共梳理了800多条，基本涵盖了巡维中心的绝大多数工作。
建立了项目库并对应赋分后，绩效评定时，只要从生产管理系统导出每个人的出工记录，再根据计算公式，就能得出每个人在工作业绩这一块的分数。这种工分制，最初也主要靠手工录入、导出和计算，却不经意间掀起了一场“用数据说话”评绩效的精益管理革新。后来，深圳供电局变电管理一所深圳巡维中心也加入了第一个“吃螃蟹”的行列。该站一位擅长编程的员工开发了一套基于B/S模式的算法，整合分散的纸质和电子化信息，简化了计算工作量。这就是班组量化绩效管理体系的雏形。
这个“首创”迅速引起了其他班站的注意，很快变电管理一所8个巡维中心全部采用了这一考核模型，不少兄弟单位听闻也纷纷过来取经。
“手动挡”换成“自动挡”
“工分制”在深圳供电局变电管理一所安然实行了3年，大家已经习惯了这套自创的量化考核模式。直到2015年底，深圳供电局决定将这个绩效管理“思路”推向所有班组并完成了相关信息系统建设，“工分制”正式升级为班组量化绩效管理体系。今年年初，深圳供电局的变电管理一所、输电管理所、大鹏供电局、客户服务中心和系统运行部等五个单位自愿参与到推广前的调试工作中。
班组量化绩效管理体系尽管继承了“工分制”的思路，但由于是面向该局所有基层班组，逻辑算法进行了彻底的迭代更新。“相当于从‘手动挡’变成了‘自动挡’，每个人只要在生产管理系统上规范填写原始的出工记录，系统就能实时读取数据并折算成绩效得分，而不用由人工导出到Excel再计算”。陈硕笑言，新系统相比原生态的“工分制”最大的区别是实现了与生产管理系统的无缝衔接。
调试过程中最重要的一项工作是根据系统不断梳理完善班组工作项目库，提高员工出工记录与系统取数的匹配度。深圳供电局人力资源部通过调研67个班组，建立了29个考核项目库，囊括了近4000个工作项目，其中常态工作3549个，全部可以自动从生产、营销、客服系统取数，非常态工作有100多项。
深圳供电局变电管理一所在调试过程中，结合系统所能实现的功能，对原有任务库进行了修编完善，确保颗粒度适宜，从3月份到现在项目库已更新了5个版本，列举的任务数也由开始的800多条优化为400多条。
截至今年8月份，深圳供电局输电管理所和大鹏供电局，共有9个班组参与了试点，员工出工记录匹配率在业务相对单纯的班组已经接近100%，业务门类比较复杂的班组匹配率也都超过了80%。
大鹏供电局绩效管理员何心恩介绍说，他们配电和营业的6个班组6月份就已经在试运行，班组绩效考核时不用再来来回回导出导入数据，减少了很多工作量，班长也不用手工记录派工情况了。
王虹丽是深圳供电局输电管理所带电班的兼职绩效管理员，他说以前每逢绩效考核时都要让每个人填写工作量，交给他汇总，然后再由他分发给每个人上系统，最后班长打分。“现在登录系统后每个人工作量和绩效得分都可以一键式自动呈现，几乎不用人工再操作，省时省事多了。”王虹丽说道。
“真的很直观”
班组量化绩效管理系统用起来如何？面对这个问题，几个受访的基层单位绩效管理人员和班组员工普遍认为“很直观”。
登录鲲鹏巡维中心站站长徐红星的账号，进去就能看到今年以来整个班组的工作量按照不同类别呈现的柱状图，比如绿色的代表班务管理，红色的代表巡视业务。在班组员工绩效周期标签栏下，能看到具体到每个班员所承担工作量的柱状图。
最基本的功能自然是每个人的绩效得分，系统上一览无遗，哪类任务完成得多，哪类完成得少，都以黄红绿等颜色柱状图生动地映入眼帘，而且还能自动显示绩效平均分、最高分、最低分等指标。
更厉害的是系统还能为组织和个人绩效“画像”。借助班组技能分析功能，勾选月份后，就能看到班组成员的绩效得分结构分析图，清晰勾画各类工作所占比例。借助班组成员能力交叉分析功能，可以看到对员工能力的评估，比如有的是整体能力待提升型，有的是双高型，借助班组成员绩效波动交叉分析，可以看到对员工性格特征的模拟描述，如有的是情绪型，有的是默默无闻型，相当于为个人绩效“画像”。
“由于每个人的绩效得分在考核周期内都会实时自动与生产管理等业务系统匹配更新，所以我们这个系统中绩效得分反而成为一个最浅层次的功能，重要的是它能让班站长们进行绩效情况分析，具备了统计、冗员分析等数据处理功能，相当于从绩效管理角度让班组管理变得更为智能化信息化。”深圳供电局人力资源部薪酬福利科科长张宇鹏说道。
绩效得分及得分构成都得以数据图表形式公开显示，班长们评定绩效时底气儿更足了。大鹏供电局配电运行维护班班长陈水养深有体会地说，以前派工也都会做些记录，比如写在本子上、填在表格等，对班组成员的绩效表现也会有一个大致印象，但很难区分差不多水平的员工的细微差别，“现在有了班组量化绩效管理系统，细小的差异也能有一个清晰的定量体现”。
助力班组标准化建设
系统的推行对班组成员的激励约束作用也很快显现。“在保证安全情况下，大家都会尽量逼自己提高效率，而不是像以前一上午能干完的活儿可能会拖到下午。”陈水养说，班员们在出工方面积极性更高了，暗暗地也都有了一些“抢单”的意识。
在陈硕看来，绩效考核全流程信息化，也反过来促进了班组业务流程的标准化规范化，比如倒逼大家出工前后要规范及时填写记录。他举了个例子，以前不同巡维中心由于各自习惯，在操作票上对刀闸断开的操作，有的说成“拉开”，有的说是“断开”，现在大家都统一表述为“拉开”。
“班组绩效量化体系让绩效考核由定性转为定量成为现实，可操作性强。”大鹏供电局综合及人力资源部主任江榆说，大鹏供电局在试点时，还更进一步，大胆创新，专门开发了党员积分量化考核页面，根据网公司和深圳供电局的党员先进性测评要点和标准，结合党建党廉工作的新情况新要求，梳理出了12个大项40余个考核指标，实时记录，将其作为党员评先评优乃至提岗晋升的重要参考，“我们这个页面镶嵌在班组量化绩效管理系统中，让党员日常教育管理以及奖优罚劣真正有据可依，可视化管理。”据了解，目前相关页面已建成，预计12月初试运行。
俗话说，“考核难，难考核”。“班组量化绩效管理体系的诞生，开辟了一条班组管理精益化信息化的新路径，对于切实减轻班组负担，减少班组管理浪费，意义重大。”深圳供电局人力资源部副主任姜霞表示。
下一步，深圳供电局将持续优化班组量化绩效管理模块，还将拓展设备工程师等专才类和不同层级管理人员的业绩考评机制，最大限度发挥绩效管理这根“指挥棒”的激励与导向作用，进一步提升绩效管理的精益化水平。
更多精彩信息请关注中国农村电气化网！
标签：深圳供电,班组绩效管理,精益化实践
