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国网黑龙江省电力有限公司以“精准、精细、精益”为主线，推动对标管理与企业经营有机结合，构建省公司对标管理和地市公司、直属单位、县公司和供电所对标管理协同推进的“1+4”管理模式，将对标管理延伸到供电所层级，上下联动、协同贯通、各有侧重、共同发力，充分调动各层级的积极性、主动性，实现高质量发展的跃迁。
供电公司员工在营业厅服务客户
顶层谋划，做强省公司对标
坚持目标引领，加强优势指标管控，全力提升短板和偏差指标，从省公司对标管理延伸到4个层级单位，确保班组以上全覆盖的对标管理方式。
承接要求定目标
坚持“战略承接性、业务适用性、指标可提升性”原则，优化设置对标指标体系。一是全面承接完全匹配指标。对既符合省公司业务定位、也满足对标指标设置基本原则的战略指标直接纳入。二是优化承接部分匹配指标。以核心要义相似、引导改进提升作用明显的指标替代不满足对标指标设置基本原则的战略指标。三是剔除非匹配性指标。对于适用于公司整体或其他业务板块、不属于省公司业务范围，不纳入对标体系。基于以上原则形成省公司对标体系，并依据指标体系制定省公司年度目标，以指标有效承接公司战略，确保战略决策部署准确传递、有力执行、落实到位，提升战略执行力与管控力，加速公司战略目标实现。
重视过程强管控
健全过程管控机制，深化会议管理、预警通报、督办反馈等对标管控机制的应用，对对标工作实施过程进行有效监控，及时纠偏，促进各项对标工作可控、在控。
一是加强对标会议管理，坚持现场质询机制。定期组织对标指标分析会议，通报公司整体对标情况、分析存在问题、强调重点指标、明晰下阶段工作方向和思路；对标先进专业分享对标经验、相对落后专业开展深度分析，并由公司对标工作分管领导对相关部门的落后指标进行现场质询，明确指标失分项、主客观原因、专业部门应对策略、指标改善效果预期等。通过定期会议管理的推进，宣贯对标相关制度文件、分析对标工作动态、搭建共享交流平台、促进短板指标改进，确保对标指标的过程可控，助力对标目标的实现。
二是落实对标预警管理，加强过程监控。对指标进行实时预警，及时发现指标偏差状态，根据对标指标与目标、上期的偏差及偏差程度，通过“红、黄、绿”形式予以呈现，在公司范围内发布，督促相关专业部门引起重视，制定针对性措施，确保指标可控。
三是加强督办反馈管理，促进对标指标改进。针对落后的督办类指标，加强指标督办反馈，由相关专业部门制定有效的、可行的、细化的对标指标改进提升计划。按照计划关键节点对计划执行情况进行检核，对比计划进度和成果要求，分析偏差，并协调相关专业及时纠偏，确保对标指标改进工作有效推进，保证指标改进工作成效。
聚焦短板促提升
全面梳理指标体系中各项指标的业务内涵、深入分析影响指标得分的各项因素，对影响因素从资源需求、关联部门或单位数量、指标计算方法等方面进行归类，根据影响因素的类别对指标进行分类，不同类型的指标从目标设定、管控手段、提升方向、考核力度等维度实施差异化、精细化管控，将工作重心聚焦在短板指标上，促进短板指标改善和对标目标实现。
一是梳理业务内涵，分析影响因素。通过分析国网公司发布的对标指标体系评分细则，梳理影响各项对标指标得分的因素，对于指标成绩计算方式较为笼统或过于简单无法对应到单一业务的指标，和专业部门进行充分沟通，明确指标的各项影响因素，汇总形成《指标影响因素分析汇总表》。
二是根据影响因素类型进行指标分类。从客观性、关联性、规范性3个方面对各项影响因素进行分类。
影响因素为客观条件限制的为客观类，具体分为受资金投入限制、受网架结构影响、受员工数量和素质等影响、受自然条件影响、受社会经济影响、受政府政策影响，共6小类。
影响因素涉及多个部门或单位的为关联类，具体分为涉及各部门的全局类、涉及具体部门协作的协同类、涉及支撑机构或基层单位的承接类，共3小类。
影响因素为按照标准要求规范工作的为规范类。
3大类指标间互不冲突，可以根据影响因素的类别不同进行叠加，例如某项指标受客观因素限制，同时部分分值也受到按标准要求规范工作的影响，那么该指标就属于规范类指标或客观类指标。
全面部署，做优市公司对标
地市公司作为省公司对标工作的主要支撑单位，指标设置及分类与省公司基本保持一致，通过指标联动传递对标压力，确保实现地市公司对标指标值综合提升目标。
优化方案拆任务
制定地市公司对标实施方案，按季度发布对标结果。指导各地市公司，根据短板指标和典型经验，编制指标提升工作方案，明确改进提升的目标任务和具体措施。
明确原则设指标
指标体系设置从四点出发： 一是突出重点。仅设“基础管理” 和“业务支持”两个维度的指标，深入聚焦支撑战略目标、优化经营管理策略、日常业务支持等工作重点，完善指标设置。二是精简精准。精简指标数量，简化指标内容和计算公式，确保易懂易算，导向明确。三是客观真实。以结果类指标为主，指标数据以自动采集为主。四是及时有效。建立完善指标诊断提升、评估监督机制，开展季度指标数据发布和季度评价，推动各单位及时发现问题、解决问题，实现纵向提升。
问题分析严过程
按季度发布地市公司对标专项报告，加强地市公司指标季度分析，重点分析典型问题并提出整改要点。部门针对指标波动情况，特别对于可能影响公司总体成绩的问题，及时组织相关专业及单位召开专项督办会议，以督办促改进，以改进促提升。
结对帮扶同进步
指导各地市公司按照指标发布结果，采取专业部门建议、双方互选等方式，按照需求填报、互助匹配、项目实施、过程管控及结果评价5个步骤，开展典型经验交流学习和管理提升互学互助，组织实施管理改进提升。
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把握特点，做专直属单位对标
通过对标管理方案的组织实施，督促直属单位做专业管理，做专资源配置，做专服务响应，通过优化对标方式、开展对比找差、组织改进提升，持续深化公司对标管理工作，为省公司实现年度目标提供坚强支撑。
梳理指标建核心
根据“精简精准”的原则，组织专业部门梳理直属单位核心指标，指标设置主要考虑服务公司整体绩效水平提升，构建直属单位核心指标库。各直属单位制定核心指标年度目标，指标目标值不低于历史对标成绩和公司综合目标。
明确部门重落实
健全直属单位对标组织，明确指标对应的责任部门。各专业部门发挥管理职能，加强过程管控，既对直属单位上报数据进行审核把关，又加强对直属单位的指导和培训，做好指标数据的解释说明工作。
实施提升补短板
对于各直属单位制定对标提升方案，深入分析各项短板指标，制定短板提升措施，明确工作内容、时间节点、执行人、预期成果，定期分析，及时纠偏，全面提升业务支撑和保障能力。短板指标提升情况由对口部门负责跟进督导，并按季度通报提升情况。
逐步优化，做精县公司对标
县公司对标管理工作实行统一领导、分级组织，归口管理、专业配合，通过“树标杆、对数据、找差距、补短板”，确保实现对标指标值综合提升目标。
责任细化优保障
指导各县公司完善对标组织体系、责任体系，强化对标工作的组织保障。主要负责人重视对标工作，亲自抓、负总责，履行好主体责任，并逐级分解责任，制定指标责任分解表。与地市公司沟通，建立督导落实，定期通报、约谈和问责的管控机制。
优化体系解问题
总结县公司对标试运行存在问题，组织各专业优化指标体系设计，简化指标体系数量，承接国网新指标体系，将相关指标分解到县公司层面，以支撑省公司指标数据。考虑到县公司数量多、发展不均衡的情况，根据售电量进行分组管控，同时根据“一县一公司”的推进情况，适时调整对标分组及指标设置。
强化辅导改薄弱
组织和指导各单位编制对标提升方案，加强对标提升方案的落实跟踪，与地市公司沟通，定期检查指标提升举措的落实情况，并报备省公司管控。开展“送管理下基层”专项工作，针对县公司对标管理基础薄弱问题，分别指导省公司、地市公司专业部门开展专业辅导，促进县公司管理水平提升。
深入基层，做实供电所对标
对供电所实施对标管理，采用分级管理的对标模式，推动供电所对标管理常态化和动态化，巩固供电所创建成果，发挥国网星级及以上供电所表率引领作用，推动建设安全可靠、运营高效、服务优质、专业精益、示范有力的供电所梯队，不断提升供电所管理工作标准化、精益化水平。
指标体系深基层
以目标为导向，突出工作重点，沿袭公司各级单位指标体系，构建供电所对标指标体系。保持指标体系框架与县级公司指标体系相衔接，优化对标组织方式，提高系统自动采集指标比例。有效利用对标管理的抓手作用，落实公司高质量发展的各项工作要求。
互助协作提水平
坚持“互通有无、互助共进”原则，在供电所层面搭建互助协作平台，加强各供电所之间的交流与互动，以先进经验的共享促进供电所基础管理水平的提升。建立定向互助机制。以对标数据为依据，征求专业部门及地市公司意见，以公司本部指定的形式，促进供电所之间一对一、一对多或多对一结对。建立互助交流机制。以研讨会、交流会、实地诊断等多种形式，促进结对供电所互通有无，聚焦短板开展改进提升。建立“回头看”机制。对结对效果进行量化评估，树立典型予以奖励，促进互助协作平台持续发挥效力。
标签：省级电网,对标管理,模式构建
