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农村电气化网讯：今年以来，国网唐县供电公司按照省市公司要求，结合自身实际，把绩效管理作为统领各项工作的“总抓手”、“指挥棒”，加强组织领导，完善制度体系，科学设置指标，严格实施考评，进一步激发了履职尽责、干事创业的内生动力。
一、责任落地，传导压力
围绕“横向到边，纵向到底，任务到岗，责任到人”的思路，制定多层次、全覆盖的考核指标，做到人人身上有指标、个个肩头有压力。一是“全面承接”上级指标。共承接省市公司“电网发展、依法行企、队伍形象、供电服务”四类指标。同时，将县委、县政府的年度工作目标任务融入指标，充实完善，确保上级决策部署和任务目标“无遗漏”、“全对接”。二是“量身定做”本公司指标。在设定考评指标时，按照业务归口原则由各部室进行梳理，制定公司对基层供电所的考核指标。同时，根据实际需要进行指标再造，突出导向性、实效性、简便性，机关部室可自行完成的指标不再延伸至基层供电所，避免“上下一般粗”，形成分类科学、内容具体、标准明确、要求合理的指标体系。经过绩效考核委员会与部室、供电所的反复座谈、深入讨论、不断改进，唐县供电公司考核基层供电所指标71项，考核机关部室共性指标33项、个性指标72项，对内的绩效管理更符合实情，也更“接地气”。三是突出集体目标与个人绩效的“无缝对接”。将个人绩效指标分为“每月固定工作”、“阶段性工作”、“临时工作”、“自发工作”四大类，根据工作性质的不同，均衡设置加减分项目。通过与各单位充分沟通，进一步梳理绩效指标，确保工作“件件到岗”、责任“条条到人”，信号传递到“神经末梢”，压力传导至“最后一公里”。
二、持续改进，消除阻力
绩效管理是一个不断修正、逐步完善的过程。考核指标也不是一成不变的，需要根据实际状况作出相应调整。在具体工作中，一是充分沟通。在指标制定过程中考核部门与被考核单位及和人充分沟通，吸取被考核者提出合理化修改意见，增强对绩效管理工作的认识和认可程度。二是适度调整。根据各单位业务特点设置考核指标，适当调整指标，上半年先后强化对37项重点、难点和弱点工作的考评，弱化了对25项低价值、日常性工作的考评。同时，针对供电量下滑经营困难的局面，修改完善指标，将重点经营分析核查、业扩报装等相关工作纳入考核，既调动了积极性，又提高了认同度。三是细化标准。对于难以量化的定性目标，对工作标准、工作成效等进行明确客观的描述和层级划分，避免运用模糊性、主观性的词汇来评价工作质量，让大家对工作结果和好坏优劣一目了然。通过持续改进，努力保证绩效管理的公平公正，避免“鞭打快牛”情形，消除推行阻力。
三、差异管理，激发动力
围绕“无差异，不管理”要求，一是加强过程监控。绩效考核委员会对考核情况进行全程监控，确保各单位对指标的填报、审核、复核均在时间节点内完成，不出现逾期情况。班子成员全体参与监督考核实施情况，对指标执行过程高标准、严要求，杜绝出现“断层现象”。每周办公会按时督查，每月推进会按时考核、每季通报会按时公布，实现工作留痕、过程可溯，事前提醒、逾期督办，考核公开、结果透明。二是实行强制分档。实行部室、供电所互评，考核结果强制分档，避免“干多干少一个样”。上半年，评选出仁厚镇供电所、罗庄供电所、营销部、运维部、办公室5个单位为优胜单位。三是个人绩效全员排序。对11名优秀等次的先进个人进行通报表彰，并与学习培训、重点培养、立功嘉奖紧密关联，让大家看到“干多干少不一样，干好干坏不一样”，激发履职尽责的内生动力。
四、利益挂钩，凝聚合力
按照省市公司关于“绩效挂钩”的要求，严格将组织与个人绩效考评进行“挂钩”、实施“绑定”。一是刚性考评。客户委员会指定专人负责，对重点指标盯紧看牢、提前预警。上半年主动对报表错误、预测准确率低的2个供电所、1个部室以及5名责任人分别予以扣分。同时，对在组织绩效中被扣分的位个人进行追责，并按绩效管理办法进行处罚。二是柔性管理。对于被扣分的单位和个人，并未停留在“追究责任”的层面上，而是帮助查找扣分原因、明确整改措施，让大家放下包袱，轻装上阵，尽心尽力干好本职工作。通过绩效管理的持续推进与融合，单位与员工、组织与个人以及员工之间的关联更加紧密、合力进一步增强。
五、价值认同，扩大张力
把绩效理念贯穿于工作的各方面、各环节，加快由“要我干”到“我要干”、由“约束人”到“塑造人”的转变，在潜移默化中催生价值认同，树立奖勤罚懒“好导向”，凝聚干事创业“正能量”。绩效管理的“张力”不断扩大，保障了各项工作任务的圆满完成。一是供电量大幅增长。面对节能减排、大气污染治理造成经济发展减缓供电量下滑等困难，1-8月完成供电量4.68亿千瓦时，实现了首次正增长，得到了省市主要领导的批示肯定和高度评价。二是服务效能持续提升。落实供电服务规范，推进客服大厅厅“一窗多能”，实现“一口进、一口出”，受到了客户的广泛好评。
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