X
农村电气化网讯：“推行绩效管理是一项艰巨复杂的系统工程，探索试行的部门不少，但成熟可复制的不多，推行过程中难免会遇到这样或那样的问题。有问题不可怕，想办法改进或解决就是了。只要我们从改革大局出发，坚持问题导向，坚持发展眼光，坚持创新思维，坚持过硬举措，持续发力，久久为功，绩效管理工作就一定能够排上号、叫得响。对此，我们要有信心。”这是国网河北省电力公司唐县供电分公司总经理王文峰在绩效工作会议上的讲话。一年以来，唐县供电分公司不断发现问题、解决问题，扎实迈出绩效管理的每一步，探索出一条符合唐电实际的绩效管理之路。
绩效指标接地气
在制定年度绩效指标时，唐县供电分公司因地制宜、大胆创新，在做好“加减法”的同时，注重绩效指标的优化和再造，实现了生产经营目标在各层级、各部门、各岗位全覆盖、全落地，形成了“纵向到底、横向到边、双向互动、环环相扣、层层负责、人人向上”的责任格局。
王文峰总经理指出：“抓住绩效管理指标，就抓住了绩效管理工作的关键。要在可考、可评、可问责上下功夫。”
对省市公司下发的116条同业对标指标，唐县供电分公司逐条分解，细化落实到各部门，并明确具体经办人和时间节点。对公司部室能够直接承接的指标，坚持不再向下分解。确须基层落实的，进一步细化和延伸，不折不扣地按照省市公司制定的具体指标赋分标准执行。
同时，唐县供电分公司在指标设定过程中，坚持从岗位职责出发，通过深入的调查研究，广泛征求各部门及基层单位意见，并结合以往年度各项工作成效，逐步建立起切合实际的指标体系，实现绩效管理与生产经营工作规律、工作目标一致。唐县供电分公司坚持所有指标量化，明确每一项指标的考评内容、权重分值、评分标准、数据来源等，不仅让干部员工清楚“干什么”，还清楚“干到什么程度、达到什么标准”。
主管绩效工作的副总经理郑鹏表示，绩效管理过程是一个动态管理过程，要建立一套激励约束完整、科学可行的绩效指标，并在实践中不断优化，完善切实可行的指标，增加适应新形势的指标，去除不符合实际的指标。
2015年以来，唐县供电分公司对31项指标的考评标准、考评分值、计分方式、扣分标准优化调整，对32项指标的考评标准、工作监控、考评节点重新修订，使考评指标更便于操作。
结果导向变过程控制
“以前，工作是否到位，心里没谱，年终考核心里更没底。现在好了，每个月都能看到工作进度，而且办公室及时督办，再也不用年底临时抱佛脚了。”唐县供电分公司营销部主任李玉峰说。
唐县供电分公司将“供电服务十件实事”和“十项重点工作”细化分解为112项《“双十”任务责任清单》，并与省市公司考的116项《绩效管理工作清单》有机结合，形成涵盖149项工作任务的《“双十”任务责任清单》和《绩效管理工作清单》。每月初，机关部室结合省市公司月度工作计划，编制机关部室月度《“双十”任务责任清单》和《绩效管理工作清单》。在报经主管领导批准后，由办公室整理汇总，并报经理办公会议或党委会议审核通过后下发。清单明确了每项指标任务的分管领导、责任部室、考评标准和完成时限，融入干部员工的个人工作和绩效指标，并按照时间节点，对组织绩效和个人绩效监控管理。
“问题所指，工作所向。只有坚持问题导向，加强过程控制，跟踪问效，强力督导，才能保证实效。”王文峰总经理表示。
“月度分析，季度点评，半年推进，年度总结”，是唐县供电分公司针对“双十”任务和绩效管理提出的工作思路。在每月召开的经理办公会上，领导班子以工作推进和指标运行中存在的问题为重点，对分管工作进行点评，并提出整改意见，最终由办公室整理汇总，形成《督查督办问题清单》。责任单位在15日内督查督办，反馈问题整改情况，并提出问题台账销号申请。
“‘三单’（《”双十“任务责任清单》、《绩效管理工作清单》和《督查督办问题清单》）的推行，不仅实现了重点工作与绩效管理工作的有机融合，也发挥了组织绩效对个人绩效的导向作用、实现了个人绩效对组织绩效的有力支撑。还有一个更大的好处，就是让考评更公开、更透明、更有公信力。”唐县供电分公司绩效办康建世介绍。每月底，考评部室根据月初下发的清单，经主管领导、部室负责人签字，向公司绩效办报送月度绩效运行情况监控表。公司绩效办根据各考评部室考评结果和指标监控情况形成月度分析报告，向经理办公会汇报后，在内网刊载。月度分析报告展示了各单位各项指标的进度分值，分析了绩效运行情况，并提出整改意见。
“每月公开指标进度，增加了绩效考评的透明度，也改变了目标年终考评一锤定音的模式，由结果导向转变为过程控制，给参评单位更多的纠错完善空间，有效提升了各项工作指标的完成质量。”康建世说。
对过程控制带来的好处，主管营销工作的副总经理杨民辉感触颇深。2015年5月，唐县供电分公司在市局下发的绩效分析报告中，发现营销质量严重影响了绩效指标，其中主要影响营销质量的是欠费增长率。唐县供电分公司两名领导班子成员带队，带领营销部负责人，先后8次深入欠费企业，往返基层11个供电所，耗时6天，清理陈欠电费，追缴电费47万元，成功消除了隐患，确保了绩效管理的先进位次。
“两个轮子”一起转
“绩效成绩前两名的，主要负责人年度考核确定为优秀等次，其他领导班子成员增加1个优秀指标；绩效成绩后两名的，取消主要负责人年度评优资格，其他领导班子成员减少1个优秀指标……”唐县供电分公司《绩效考核综合评价机制》文件中写道。
“绩效管理推行得怎么样，关键看考核结果运用是否科学、合理、充分。”王文峰总经理强调，“只有拿出一套基于绩效考核结果的双向激励机制，奖励先进、鞭策后进，最大限度地调动各方面的积极性和主动性，才能充分发挥绩效管理的杠杆作用，撬动生产经营工作。”
唐县供电分公司绩效办康建世介绍，这套激励机制的评价对象涵盖了全系统中层以下在职干部员工。为使评价标准更加科学、合理，唐县供电分公司针对不同层级分别设置评价标准。如评价机制明确规定，中层正职基层单位正职评价直接与当年度组织绩效考核成绩挂钩。其他各层面人员评价，包括业绩评价标准、能力评价标准、日常表现评价标准和廉政及违纪情况评定4个方面，前三项权重分别为60分、20分、20分，第四项按不同类型扣分，如违反八项规定精神、廉政规定、工作纪律的，每次扣5分。
唐县供电分公司还统筹运用荣誉激励、培养激励、晋升激励等方法和措施，加强人文关怀，最大限度地激发干部员工的内生动力。按照激励机制要求，唐县供电分公司每年选树40名勤勉敬业勇于担当先进典型，所有入围候选人当年度考核确定为优秀等次；被评为勤勉敬业勇于担当先进个人的。先进典型优先安排培训，在晋升提拔中，同等条件下优先推荐使用。
“将单位绩效与个人绩效，包括个人发展直接挂钩，‘两个轮子’一起转，极大地调动了干部员工的工作积极性和主动性，同时也为组织绩效工作顺利推进提供了有力支撑。绩效管理已经成为撬动生产经营工作的杠杆。”总经理王文峰说。
2015年以来，在绩效工作统筹下，唐县供电分公司工作亮点频出：全年累计完成供电量7.9亿千瓦时，创历史新高。集中20余名业务技术人员，历时3个多月，成功营财一体化应用系统，全年综合线损率5.6%。完成“子改分”改革任务，推广智能表安装及采集67.6%。公司在蝉联先进基层党组织的基础上，被授予“五型机关”称号。干部队伍活力迸发，蝉联三届省文明单位，保持市县文明单位系统满堂红
如今，在唐县供电分公司干多干少、干好干坏一个样的观念悄然消失，干事创业、创先争优正成为工作新常态。
标签：唐县供电,创先争优,新常态
